Qualitätsmanagement

Auf einen Blick

Grundlagen

• Qualitätsmanagement (QM), Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung werden in der Sozialen Arbeit und der Behindertenhilfe immer wichtiger (Herrmann, Müller 2019).
• Angesichts steigender Anforderungen und wachsender Komplexität ist es wichtig, öffentliche Mittel effizient zu nutzen.
• Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (2016) definiert QM als Steuerung organisierter Prozesse, um die Anforderungen und Erwartungen der Kunden an Produkte oder Dienstleistungen optimal zu erfüllen. Qualität ist relativ zu Standards definiert und zielt auf die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und Ergebnissen ab.

Dimensionen von Qualität

Klassische Unterscheidung in drei Dimensionen nach Donabedian (1980):

• Strukturqualität (Rahmenbedingungen wie Räume und Personalqualifikation)
• Prozessqualität (Einhaltung von Prozessstandards)
• Ergebnisqualität (Erreichung von intendierten Ergebnissen)

Instrumente und Methoden des Qualitätsmanagements

• Bei QM werden verschiedene Instrumente wie Audits, Selbstbewertungen, Befragungen und Qualitätszirkel eingesetzt, um die Einhaltung von Standards zu prüfen und Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

Das Management von Qualität

• Ein QM-System steuert die Qualität systematisch und ist ein strategisches Instrument.
• Zwei häufig in der Sozialen Arbeit verwendete QM-Systeme sind die DIN EN ISO 9001:2015 und das EFQM-Modell.

Qualitätsmanagement in der Behindertenhilfe

• QM betrifft alle Bereiche der Sozialwirtschaft, einschließlich der Behindertenhilfe.
• In § 37 SGB IX werden von den Leistungserbringern explizit Qualitätssicherungsmaßnahmen und die Sicherstellung eines Qualitätsmanagementsystems gefordert.
• Insgesamt kann festgehalten werden, dass es in diesem Bereich umfassende Regelungen und Dokumentationsverpflichtungen gibt, wobei auch hier der Fokus auf der unmittelbaren Leistungserbringung liegt.
• Es wird aber auch die räumlich-sachliche Ausstattung, die personelle Besetzung und die Qualifikation der Mitarbeitenden berücksichtigt. Zudem wird das Vorhandensein eines QM-Systems verlangt

Praxisbeispiele

1. Der Fachdienst für Inklusionsbegleitung und Sinnesbehinderungen: Nutzt das KASSYS-Rahmenhandbuch für die Qualitätssicherung und reflektiert dies in fachdienstlichen Stellungnahmen.
2. INklusiv! Gemeinsam arbeiten: Orientiert sich für Qualitätssicherung am SONI-Modell. Zudem finden die Qualitätsstandards nach ISO 9001ff. und nach der AZAV (Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung) Anwendung.

Vertiefung

Grundlagen

Qualitätsmanagement (QM), Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung spielen eine immer bedeutendere Rolle in der Sozialen Arbeit und der Behindertenhilfe. Angesichts steigender Anforderungen an soziale Dienstleistungen, wachsender Komplexität der Handlungsfelder und der Notwendigkeit, den Einsatz öffentlicher Mittel nachvollziehbar und effizient zu gestalten, gewinnt das Thema kontinuierlich an Bedeutung.

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität definiert Qualitätsmanagement (QM) folgendermaßen: „Durch organisierte Prozesse werden die Merkmale eines Produkts bzw. einer Dienstleistung so gesteuert, dass sie den Anforderungen und Erwartungen der Kunden und interessierten Parteien an das Produkt bzw. die Dienstleistung optimal erfüllen“ (Deutsche Gesellschaft für Qualität 2016, S. 30). Dabei steht Qualität für die Beschaffenheit, für die wertfreie Beschreibung der Merkmale eines Produkts oder einer Dienstleistung. Qualität ist nicht objektiv, sondern wird relativ zu Maßstäben definiert. Im Fokus steht dabei die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und Ergebnissen, damit die Erwartungen von Adressat:innen, Trägern, Kostenträgern und anderen Stakeholdern erfüllt werden.

Dimensionen von Qualität

In der Diskussion um Qualität hat sich die klassische auf Donabedian (1980) zurückgehende Unterscheidung von drei verschiedenen Dimensionen der Qualität durchgesetzt.

• Strukturqualität: Hierunter werden die Rahmenbedingungen der Leistungserbringung, wie z.B. Räume, technische Ausstattung, Qualifikation des Personals oder Struktur der Einrichtung gefasst.
• Prozessqualität: Hierunter versteht man die Einhaltung von Prozessstandards bei der Leistungserbringung. Es kann sich hierbei um Abläufe zwischen Leistungserbringerin und Adressatinnen (z.B. Jobcoach und Beschäftigten mit Behinderung bei einer Begleitung am Arbeitsplatz) handeln, aber auch um organisationsinterne Abläufe (z.B. Stellbesetzungsverfahren im Personalmanagement).
• Ergebnisqualität: Hier geht es um die Ergebnisse der erbrachten Leistungen. Die Erreichung von intendierten Ergebnissen ist zu überprüfen. Hier gibt es unterschiedlichste Verfahren, Ziele und ihre Erreichung zu bestimmen. Z.B. können Sie auf Einzelfallebene für einzelne Adressat:innen oder auf der Ebene des Dienstes definiert werden, oder es kann auch zwischen Handlungszielen (eine bestimmte Handlung, Intervention oder Leistung wurde erbracht), und Wirkungszielen (Veränderungen in den Adressat:innen) unterschieden werden.

Dabei kann zwischen diesen Qualitätsdimensionen ein Zusammenhang unterstellt werden. Eine hohe Ergebnisqualität kann demnach nur erreicht werden, wenn auch hohe Qualität in den beiden anderen Qualitätsdimensionen gegeben ist. Eine Erklärung des Ergebnisses durch Leistungen des Dienstes ist essentiell, um die Wirkungen und die Wirksamkeit einzelner Leistungen bestimmen zu können. Denn auch in der Eingliederungshilfe spielt Wirkungsorientierung eine zunehmend wichtigere Rolle.

Instrumente und Methoden des Qualitätsmanagements

Im Rahmen des Qualitätsmanagements eines Dienstes können unterschiedliche Instrumente und Methoden eingesetzt werden. Im Folgenden werden ein paar davon vorgestellt, die zum großen Teil auch von den befragten Diensten eingesetzt werden:

• Audits: Überprüfung der Einhaltung von Qualitätsstandards.
• Selbstbewertung: Teams oder ganze Organisationseinheiten reflektieren die eigene Arbeit anhand festgelegter Kriterien.
• Befragungen: Adressat:innen- und Mitarbeitenendenbefragungen sind ein probates Mittel zur Ermittlung von Ergebnissen und der Zufriedenheit mit den Leistungen und Verbesserungspotenzialen.
• Beschwerdemanagement: Strukturen, um Rückmeldungen systematisch auszuwerten.
• Qualitätszirkel: Regelmäßige interne Treffen von Mitarbeitenden zur Problemlösung und Weiterentwicklung von Leistungen.

Das Management von Qualität

Ein QM-Systems soll dazu beitragen, die Qualität bewusst und systematisch zu steuern, und zeichnet sich durch „den Einsatz von wiederkehrenden gleichartigen Handlungen und Verfahren aus“ (Deutsche Gesellschaft für Qualität 2016, S. 30). Es ist somit „ein strategisches Instrument, um ein Unternehmen erfolgreich zu lenken und zu leiten“ (ebd.).

Zwei Qualitätsmanagementsysteme

Unter der Vielzahl verschiedener QM-Systeme werden v.a. die folgenden zwei auch in der Sozialen Arbeit häufiger verwendet:

1. Die DIN EN ISO 9001:2015 definiert die Mindestanforderungen an ein QM System. Die Anforderungen sind so allgemein formuliert, dass sie auf alle Organisationen anwendbar sind. Die Norm fußt auf sieben Qualitätsmanagement-Grundsätzen, die jeweils weiter ausgeführt werden, und zu denen Anforderungen beschrieben sind, die das QM einer Organisation erfüllen muss (Körner 2022).
   • Kundenorientierung
   • Führung
   • Beziehungsmanagement
   • Einbeziehung von Personen
   • Verbesserung
   • Prozessorientierter Ansatz
   • Faktengestützte Entscheidungsfindung
     
     In der Revision von 2015 ist eine stärkere Anpassung an die Erfordernisse von Dienstleistungsunternehmen erfolgt. Neu ist auch, dass die Organisation Risiken und Chancen bewerten muss und eine stärkere Kontextorientierung verlangt wird.
2. Das EFQM-Modell (Revision von 2021) der European Foundation of Quality Management ist ein internationales Rahmenwerk, das in seiner neuen Fassung auch die 17 Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen berücksichtigt. Ausgehend von den drei Fragen:
   • Warum: „Warum“ existiert diese Organisation? Welchen Zweck erfüllt sie? Warum gerade diese Strategie… Ausrichtung
   • Wie: „Wie“ beabsichtigt das Unternehmen, seinen Zweck und seine Strategie zu erfüllen … Realisierung
   • Was: „Was“ hat sie tatsächlich bisher erreicht? „Was“ gedenkt sie morgen zu erreichen… Ergebnisse

versucht das Modell mit einem ganzheitlichen Ansatz und Berücksichtigung aller „Befähiger“ (Führung, Strategie, Prozesse etc.) und der Ergebnisse (z.B. Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, gesellschaftliche Verantwortung etc.) und mit Hilfe von Selbstbewertungsprozessen den Organisationen, auch der Sozialwirtschaft, Verbesserungspotentiale zu erkennen und umzusetzen. Eine Organisation muss Mitglied bei dem EFQM werden und baut ein internes Bewertungssystem mit einem kriteriengestützten Diagnosetool („Radar“) auf. Der Erwerb verschiedener Exzellenzsiegel ist möglich, aber nicht zwingend.

Diese beiden Qualitätsmanagementsysteme stellen eine Grundlage für viel Anwendungen in der Sozialwirtschaft dar, auf die sich auch große Verbände wie die Bundesarbeitsgemeinschaft der freien Wohlfahrtspflege oder Der Paritätische beziehen. So hat Der Paritätische beide Ansätze in sein eigenes System PQ-Sys® aufgenommen.

Qualitätsmanagement in der Behindertenhilfe

Qualitätsmanagement betrifft alle Bereiche der Sozialwirtschaft, auch die Behindertenhilfe. In § 37 SGB IX werden von den Leistungserbringern explizit Qualitätssicherungsmaßnahmen und die Sicherstellung eines Qualitätsmanagementsystems gefordert. Die Spitzenverbände der Rehabilitationsträger müssen dafür im Rahmen der Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation grundsätzliche Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement sowie ein einheitliches, unabhängiges Zertifizierungsverfahren, mit dem die erfolgreiche Umsetzung des Qualitätsmanagements in regelmäßigen Abständen nachgewiesen wird, vereinbaren.

Insgesamt kann festgehalten werden, dass es in diesem Bereich umfassende Regelungen und Dokumentationsverpflichtungen gibt, wobei auch hier der Fokus auf der unmittelbaren Leistungserbringung liegt. Es wird aber auch die räumlich-sachliche Ausstattung, die personelle Besetzung und die Qualifikation der Mitarbeitenden berücksichtigt. Zudem wird das Vorhandensein eines QM-Systems verlangt.

Praxisbeispiele

Im Folgenden sollen an zwei Beispielen die Praxis des Qualitätsmanagements in zwei der befragten Dienste kurz vorgestellt werden.

Der Fachdienst für Inklusionsbegleitung und Sinnesbehinderungen des LWL-Inklusionsamtes Arbeit

Am Beispiel des Fachdienstes für Inklusionsbegleitung und Sinnesbehinderungen kann die Vorgehensweise verdeutlich werden. Der Fachdienst arbeitet im Hinblick auf die Qualitätssicherung nach dem von der Bundesarbeitsgemeinschaft der Integrationsämter und Hauptfürsorgestellen (BIH) erarbeiteten Qualitätsmanagement-Referenz­modell „KASSYS“. Das 2005 überarbeitete KASSYS-Rahmenhandbuch-Integrationsfachdienste formuliert die Anforderungen an Führung und Management, ihre Kernprozesse sowie Ergebnisse in Rahmenbedingungen. Diese werden noch an länderspezifische Anforderungen angepasst. Das KASSYS-Rahmenhandbuch liefert u.a. eine Vielzahl von standardisierten Vorlagen und weiteren Vorgaben zu Verfahrensweisen.

Als Beispiel sei hier auf ein Teilgebiet verwiesen. Im Rahmen der Tätigkeit des Fachdienstes müssen auch Fachdienstliche Stellungnahmen (FDS) erstellt werden. Für diese wurden folgende Qualitätsmerkmale vereinbart:

• Einhaltung von Fristen und Formvorgaben
• Gutachterliche Darstellung
• Wahrung der Neutralität gegenüber Klienten und Arbeitgebern
• Klare und eindeutige Aussagen
• Keine Widersprüche
• Der deskriptive Teil ist im Konjunktiv zu verfassen.
• Transparente Fallbeschreibung
• Vermeidung von Fremdwörtern; falls verwendet, sind diese zu erklären

In der Praxis zeigt sich, dass eine klare Fallbeschreibung und Empfehlung in Einzelfällen teilweise schwer zu formulieren ist, das führt dazu, dass die FDS angesichts der Komplexität von Einzelfällen nicht immer die gewünschte Eindeutigkeit und Klarheit aufweisen. Als Maßnahme der Qualitätssicherung werden die Stellungnahmen aber regelmäßig von der Fachkoordination geprüft. Ggf. erfolgen Rücksprachen mit den jeweiligen Autor:innen, um die Qualität zukünftiger Stellungnahmen zu verbessern. Die FDS werden auch allgemein in regelmäßigen Abständen kritisch überprüft und den veränderten Anforderungen in Bezug auf Form und Umfang angepasst.

INklusiv! Gemeinsam arbeiten

INklusiv! Gemeinsam arbeiten entstand 2015 aus dem Engagement der Mitarbeitenden mit Behinderung, die Ihre Wünsche und Bedarfe klar gegenüber der Einrichtung nach einem Arbeitsplatz im Sozialraum äußerten. Die Mainfränkischen Werkstätten mit mittlerweile 1.200 Werkstattplätzen sind an verschiedenen Standorten in ganz Mainfranken über drei Landkreise hinweg tätig. Für die sozialraumorientierten Außenarbeitsplätze von „INklusiv! Gemeinsam arbeiten“ wurde eine eigene Leistungsvereinbarung mit dem Leistungsträger Bezirk Unterfranken zu Projektbeginn geschlossen. Seit Gründung des Fachbereiches ist dieser eine eigene Organisationseinheit mit eigenem Budget und kann immer mehr Klient:innnen in sozialraumorientierte Arbeitsplätze vermitteln.

INklusiv! Gemeinsam arbeiten wird vom Qualitätsmanagement der Mainfränkischen Werkstätten erfasst . Dieses arbeitet

• in der Produktion nach ISO 9001ff. und nach
• der AZAV (Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung) mit Zertifizierung und Audits im Rahmen der Mainfränkischen Werkstätten für Teilnehmende des Berufsbildungsbereiches
• Für INklusiv! Gemeinsam arbeiten gibt es zusätzlich eine analoge Struktur, aber ohne formale Anerkennung

Die in der Vereinbarung mit dem Leistungsträger bestimmten Qualitätsziele orientieren sich explizit an dem SONI-Model (Früchtel, Budde, Cyprian 2013) und beschreiben unter anderem Aspekte des Sozialraums, Voraussetzungen der INklusiv-Mitarbeitenden (Adressat:innen), Methoden wie die Berufliche Zukunftsplanung und andere Kriterien.

Die Qualitätssicherung erfolgt auch auf der Grundlage des SONI-Modells und erfolgt über eine Vielzahl von Maßnahmen, unter anderem:

• Teamtage zur konzeptionellen Weiterentwicklung
• eine einheitliche Dokumentation und jährliche Unterweisung des Teams zu Strukturen, Prozessen Abläufen (Bsp.: Gefährdungsbeurteilung, SONI-Methodik, etc.)
• regelmäßige Mitarbeitendenbefragungen sowie Befragungen zur Zusammenarbeit mit den Betrieben mit Hilfe von Feedbackbögen
• regelmäßige Auswertungen von Kennzahlen (vierteljährlich) zur Steuerung und Schärfung der Dienstleistungen; als Kennzahlen z.B.: Schließung von Kooperationen, Dauer der Praktika bis Übernahme in Kooperation, Fallzahlen etc.
• ein regelmäßiges internes Reporting bzgl. der Jahresziele – Offenlegung der durchgeführten Maßnahmen, Ergebnisse und Erreichung der Ziele / Controlling
• einen standardisierter „Methodenkoffer“, zur Aktualisierung und Vermittlung eines methodischen Repertoires, um Innovationsbereitschaft beim Personal bzgl. des Ausprobierens von neuen Methoden zu schärfen

Als Herausforderungen für die weitere Arbeit an der Qualität werden gesehen:

• Aktualität, immer auf dem aktuellen Stand zu sein
• zeitaufwendig explizites Wissen immer wieder dem impliziten Wissen anzupassen
• transparente Kommunikation und Nachvollziehbarkeit für das Team sicherstellen
• die Aufrechterhaltung von Know-how und Wissen im Team
• die individuelle und personenzentrierte Anpassung an die jeweiligen Bedarfe des Mitarbeitenden auf der Grundlage des SONI-Modells mithilfe eines Methodenkoffers.

Die zentrale Aufgabe dahinter ist die Sicherstellung der überregional einheitlichen qualitätsgesicherten Dienstleistung INklusiv! durch klare Vorgaben zu Struktur und Prozessen und Controlling der Umsetzung durch die Leitung.

​​Literaturverzeichnis

​Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., Hrsg., 2016. Qualitätsmanagement in der sozialen Dienstleistung. Weinheim: Beltz Juventa.
Donabedian, A. (1980). The definition of quality and approaches to its assessment. Explorations in quality assessment and monitoring / Avedis Donabedian: Vol. 1. Health Administration Press.
Früchtel, Frank, Wolfgang Budde und Gudrun Cyprian (2013). Sozialer Raum und Soziale Arbeit. Fieldbook: Methoden und Techniken. Wiesbaden: Springer VS.
Herrmann, Franz und Bettina Müller, 2019. Qualitätsentwicklung in der Sozialen Arbeit. Stuttgart: Verlag W. Kohlhammer.​