Organisationsstruktur

Auf einen Blick

Ziel: Strukturelle Voraussetzungen für gelingende Übergänge schaffen

• Aufbau regionaler Netzwerke als zentrale Voraussetzung
• Notwendig: ausreichend Teilnehmende & ggf. Anschubförderung
• Empfehlung: Kooperation mit WfbM bei fehlender Trägerschaft

Strukturelle Rahmenbedingungen

• Henne-Ei-Problem: Angebot braucht Netzwerk – und umgekehrt
• Organisation möglichst betriebsintegriert
• Personalschlüssel variiert nach Maßnahme (z. B. 1:5 bei § 55 SGB IX)

Räumliche & technische Ausstattung

• Barrierefreie Büroräume mit angepasster Infrastruktur
• Mobile Dokumentation (z. B. per Diensthandy), keine festen Arbeitsplätze
• Büro als Ort für Teambesprechungen & kollegiale Beratung

Personelle Rahmenbedingungen

• Tandemmodelle verbessern Vertretung & Reflexion
• Teamleitungen koordinieren & entwickeln Prozesse weiter
• Zuständigkeiten: flexibel & nicht auf bestimmte Maßnahmen beschränkt

Akquise & Übergangsprozesse – Zwei Modelle

• Spezialisierte Fachkräfte: Fokus auf Akquise, nicht auf Begleitung
  • Personenzentrierte Akquisition, keine Reaktion auf Stellenanzeigen
  • Vermeidung von Doppelansprachen & Nutzung von Datenbanken

• Jobcoachs als Netzwerker:innen:
  • Fallbezogene & fallunspezifische Akquise im Sozialraum
  • Nutzung persönlicher Kontakte & spontane Ansprache mit Klient:innen
  • Wissensaustausch im Team fördert Netzwerkaufbau

Beispiel: Übergangsberatungen bei „INklusiv! Gemeinsam arbeiten“

• Teilhabebegleitungen nur für Übergänge zuständig
• Nicht im Werkstattfachdienst eingebunden → Zielkonflikte vermeiden
• Empfehlung für Dienste mit WfbM-Status zur klaren Rollenverteilung

Vertiefung

Generelle strukturelle und räumliche Rahmenbedingungen

Strukturelle Rahmenbedingungen

Ein zentrales Problem beim Aufbau von Angeboten zur Unterstützung von Übergängen auf den allgemeinen Arbeitsmarkt ist das sogenannte „Henne-Ei-Problem“: Wie soll ein Dienst Leistungen anbieten, ohne bereits ein Netzwerk mit Unternehmen und Leistungsträger:innen zu haben?

Eine der wichtigsten Voraussetzungen ist daher der Aufbau und die Pflege regionaler Netzwerke. Auch braucht es eine ausreichende Zahl interessierter Teilnehmender, um tragfähige Strukturen zu etablieren.

Laut den befragten Diensten erfolgt dies entweder durch:

• die Nutzung und Weiterentwicklung bestehender Strukturen oder
• eine finanzielle Anschubförderung für die Gründungs- und Etablierungsphase.

Wo möglich, sollte der gesamte Prozess – Eingangsverfahren, Berufsbildungs- und Arbeitsbereich – betriebsintegriert organisiert werden. Ist ein Dienst kein anerkannter Träger einer Werkstatt für behinderte Menschen (WfbM), empfiehlt sich eine enge Kooperation mit lokalen WfbMs.

Der Personalschlüssel variiert je nach Maßnahme und Vorgaben des jeweiligen Leistungsträgers:

• Bei Unterstützter Beschäftigung (§ 55 SGB IX) liegt der Schlüssel bei 1:5.
• Im Budget für Arbeit erfolgt die Finanzierung meist pauschal und bedarfsabhängig.
• (In Unterfranken wird davon jedoch abgewichen. Ziel ist es, die Unterstützung über die Laufzeit zu schmälern. Nach Wunsch- und Wahlrecht können Leistungsberechtigte die Leistungserbringer der psychosozialen Begleitung selbst wählen.)
• In der Berufsbegleitung (IFD) liegt der Mittelwert bei ca. 10 Fachleistungsstunden/Monat.
• Bei Jobcoaching für schwerbehinderte Menschen sind bis zu 25 Stunden/Monat möglich, je nach Einzelfall.
• Der in der Werkstatt für behinderte Menschen durch die Werkstättenverordnung (WVO) vorgegebene Schlüssel liegt bei 1:6 im Berufsbildungsbereich und bei 1:12 im Arbeitsbereich.

Wird Peer Support angeboten, braucht es entsprechende personelle Ressourcen. Wichtig ist, Peer-Angebote integriert ins Team zu verstehen – nicht als isolierte Leistung.

Räumliche und technische Rahmenbedingungen

Die befragten Dienste setzen auf barrierefreie Büroräume, die an die Bedarfe der Zielgruppe angepasst sind (z. B. breite Türen, Aufzüge, Orientierungshilfen).

Für die Fachkräfte der betrieblichen Qualifizierung wird meist auf feste Arbeitsplätze verzichtet. Da sie überwiegend im Feld arbeiten, reichen geteilte PC-Arbeitsplätze zur Dokumentation aus. In vielen Diensten erfolgt die Dokumentation mobil über Diensthandys. Dadurch sparen die Träger Raumkosten und können kleinere Büros nutzen.

Teambesprechungen und kollegiale Beratungen finden jedoch bewusst in den Büroräumen statt. Sie dienen dem Austausch und der Teamstärkung.

Personelle Rahmenbedingungen

Viele Dienste setzen auf Tandem-, Partner:innen- oder Patenschaftsmodelle: Zwei Fachkräfte begleiten gemeinsam eine unterstützte Person. Das ermöglicht gegenseitige Vertretung bei Abwesenheit und verbessert die Erreichbarkeit für die Klient:innen. Zudem fördert es die Reflexion im Unterstützungsprozess und verhindert „Betriebsblindheit“.

Ergänzend arbeiten einige Dienste mit Koordinator:innen oder Teamleitungen, die die Prozesse begleiten, Qualitätsstandards prüfen und gemeinsam mit den Fachkraft-Tandems neue Qualifizierungsziele entwickeln.

Hinsichtlich der Zuständigkeiten verfolgen die Dienste unterschiedliche Ansätze:

• Einige setzen auf regionale, sektorale oder branchenspezifische Zuständigkeiten,
• andere verzichten bewusst darauf und setzen auf flexible Zuordnung.

Einheitlich ist: Maßnahmenspezifische Zuständigkeiten (z. B. nur für Unterstützte Beschäftigung oder Budget für Arbeit) werden von allen befragten Diensten vermieden.

Zuständigkeit für Akquise und Initiierung von Übergangsprozessen

Die Akquise von Arbeits- und Praktikumsplätzen erfolgt bei den befragten Diensten auf zwei Arten:

• durch spezialisierte Fachkräfte oder
• durch die Fachkräfte der betrieblichen Qualifizierung selbst.

Akquise durch spezialisierte Fachkräfte

Bei einigen Diensten übernehmen ausschließlich für Akquise zuständige Fachkräfte (auch Vermittlungsberatung genannt) diese Aufgabe. Sie sind nicht in die berufspädagogische Begleitung eingebunden.

Vorteile dieses Modells:

• Die Fachkräfte der Qualifizierung können sich ganz auf die Begleitung der unterstützten Personen konzentrieren.
• Die Akquise-Expertise wird gebündelt und kontinuierlich weiterentwickelt.
• Doppelte Ansprache von Betrieben wird vermieden, Standards in der Akquise werden gesichert.

Grundlage ist das Prinzip der personenzentrierten Akquisition: Es werden gezielt Betriebe angesprochen, um konkrete Personen zu vermitteln, nicht um auf bereits ausgeschriebene Stellen zu reagieren. Letzteres birgt Konkurrenzrisiken und senkt die Vermittlungschancen.

Die spezialisierten Fachkräfte arbeiten mit einer Arbeitgeberdatenbank, die regionale und branchenspezifische Kontakte erfasst und die gesamte Zusammenarbeit dokumentiert.

Akquise durch Fachkräfte der betrieblichen Qualifizierung

Bei anderen Diensten übernehmen die Jobcoachs selbst die Akquise – sowohl fallspezifisch (für eine bestimmte Person) als auch fallunspezifisch (netzwerkorientiert).

Wichtige Merkmale dieses Modells:

• Jede Fachkraft ist Netzwerker:in im Sozialraum.
• Kontakte entstehen durch Sozialraumerkundungen, Teilnahme an Gemeinde- oder Vereinsveranstaltungen und die Nutzung persönlicher Netzwerke.
• Ziel ist der kontinuierliche Aufbau eines Unterstützungsnetzwerks aus Betrieben, Organisationen und Schlüsselpersonen.
• Die Akquise beginnt nicht erst bei konkretem Bedarf, sondern ist Teil des laufenden Arbeitsprozesses.
• In Teambesprechungen wird fallunspezifisches Wissen geteilt, damit alle im Team davon profitieren.

Ein praxisnaher Ansatz, wie bei INklusiv! Gemeinsam arbeiten, ist es, potenzielle Arbeitgeber:innen gemeinsam mit den unterstützten Personen direkt im Sozialraum anzusprechen. Dies erleichtert niedrigschwellige Erstkontakte und ermöglicht spontane Praktika oder Arbeitsverhältnisse.

Teilhabebegleitung am Beispiel „INklusiv! Gemeinsam arbeiten“

Der Dienst INklusiv! Gemeinsam arbeiten (Mainfränkische Werkstätten, Würzburg) hat für Übergänge aus dem Werkstattbereich eigene Teilhabebegleitungen eingerichtet.

Merkmale dieser speziellen Stellen:

• Sie sind ausschließlich für Übergänge zuständig und nicht in den Werkstattfachdienst eingebunden.
• Diese Trennung soll Zielkonflikte vermeiden und eine unabhängige, personenzentrierte Übergangsbegleitung ermöglichen.

Gerade für Dienste mit WfbM-Status ist eine solche klare Aufgabentrennung empfehlenswert, um den Übergangsprozess wirksam und konfliktfrei zu gestalten. Sie ermöglicht eine ergebnisoffene und personenzentrierte Beratung und Begleitung.

Des Weiteren ist das INklusiv!-Team ebenfalls nach eigenem Sozialraum eingesetzt. Für jede Region wurde ein sogenannter Regionalkenner implementiert, der den Überblick über das Netzwerk der Region hat, es pflegt und nach standardisiertem Vorgehen auf neue Arbeitgebende zugeht.